BBC рассказал о софтверной компании 10Pines из Аргентины, в которой действует довольно нетривиальный подход к сотрудникам — прозрачность и демократичность здесь культивируются до такой степени, что даже зарплату определяют коллеги.
BBC рассказал о софтверной компании 10Pines из Аргентины, в которой действует довольно нетривиальный подход к сотрудникам — прозрачность и демократичность здесь культивируются до такой степени, что даже зарплату определяют коллеги.
В прошлом декабре Ариэлю Умански предложили «набросить» 7% к зарплате. Он отверг прибавку, так как посчитал, что не заслуживает её перед сослуживцами. От повышения в 10Pines он отказался уже второй раз за пять лет.
Умански объяснил, что ему неудобно получать столько же или даже больше, чем люди, которые, по его мнению, более продуктивны — это кажется несправедливым.
Зарплатный вопрос в компании рассматривают три раза в год на специальных митингах, где присутствуют все сотрудники за исключением новичков на испытательном сроке. Сотрудник (или ментор от его имени) может запросить прибавку, которая совместно обсуждается в команде.
10Pines была основана в 2010 году. Компания базируется в Буэнос-Айресе. Разрабатывает приложения, онлайн-магазины, электронные карты лояльности. Среди клиентов — Starbucks и Burger King. Сейчас в компании 85 сотрудников, между которыми распределяется половина всей прибыли.
«Главное [в открытых зарплатах] не в том, чтобы знать, кто сколько зарабатывает, а чтобы знать, кто зарабатывает больше кого-то ещё — дело в иерархии», — добавляет Умански.
10Pines стремится поддерживать плоскую иерархию и быть максимально прозрачной по отношению к сотрудникам. По завершении 3 месяцев испытательного периода новые работники начинают участвовать вместе с остальной командой в ежемесячных открытых собраниях, где принимают ключевые для компании решения — например, о потенциальных клиентах, расходах и финансах, включая зарплаты.
Должности СЕО как таковой и менеджеров над командами в привычном понимании здесь нет. Однако есть авторитетные «партнёры» (associates) и «лидеры» (masters).
«Поскольку у нас нет начальников, которые бы распоряжались прибавками, мы делегируем власть людям, — отмечает Хорхе Сильва, кофаундер и „лидер“ 10Pines. — Мы не хотим такого неравенства в оплате труда, как в США».
Новички тоже могут выдвигать свои пожелания, но их зарплата обсуждается и согласовывается с сотрудниками, которые имеют схожий опыт.
Заключительное собеседование в процессе найма — первое знакомство соискателя с уникальной чертой корпоративной культуры 10Pines, потому что здесь он встречается со всей большой командой (80 с лишним человек). На данном этапе не задают технические вопросы — суть в том, чтобы узнать об интересах человека и дать ему возможность ощутить «групповую динамику» компании.
«Даже если соискатель — гений, мы почувствуем, что он не „вольётся“ в команду и будет создавать напряжение», — говорит Сильва.
В 10Pines свой подход к управлению называют «социократией». Основатели вдохновлялись опытом бразильского бизнесмена Рикардо Семлера — писателя и директора фамильного бизнеса, фирмы Semco. Семлер превратил её в гибкую самоорганизующуюся компанию, где рядовые работники вовлечены в задачи, которые традиционно входят в обязанности менеджеров. Трансформация привела к сокращению текучести кадров и повышению доходов Semco. Свои взгляды на такой стиль руководства он изложил в книге «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».
«Это наша настольная книга», — говорит Сильва.
Прогрессивных, открытых компаний становится всё больше, отмечает Бен Уиттер, автор книги «Human Experience at Work» и глава британской коучинговой компании HEX Organization. Прозрачное распределение зарплат, по его мнению, может помочь выровнять условия труда для разных социальных групп, например между мужчинами и женщинами:
«Во многих компаниях зарплаты назначаются за закрытыми дверями, и тогда появляется страх, что решение принимает неизвестно кто. А так — всё понятно и объяснимо».
Вместе с тем Уиттер считает, что модель 10Pines имеет свои недостатки. Она хорошо зарекомендовала себя в небольшой компании на 80 человек, но при расширении штата, например вдвое, эффективность может снизиться.
Другие спорные моменты Уиттер связывает со схемой хайринга. Во-первых, интроверту может быть сложно проходить интервью сразу перед всей компанией, а во-вторых, сотрудники могут поддаться эффекту толпы, притом что в индивидуальной встрече придерживались бы собственной точки зрения. Это может создавать барьеры для разнообразия и инклюзивности.
В 10Pines говорят, что организовывают разные инклюзивные инициативы, к примеру стажировки только для девушек. Также компания уверена, что её подход выдержит «испытание» масштабированием.
«Мы усовершенствовали процесс за последние 12 лет, — рассказывает Анхелес Тайя Арена, разработчица 10Pines. — Например, мы начали договариваться друг с другом о зарплатах, когда нас было 30, и боялись, что это не сработает, когда нас станет 50, но мы просто постоянно адаптировались. Нужно развивать процессы, чтобы сохранять доверие».
По её словам, если компания продолжит расти и возникнет необходимость открыть второй офис, он будет работать автономно по той же системе.
«Нужно понимать, что „равный“ и „честный“ — это не одно и то же. Не все мы равны между собой, но мы пытаемся быть честными. Мы не хотим быть типичной компанией, которая стремится контролировать сотрудников и обращается с ними, как с детьми», — заключает Хорхе Сильва.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.